去年十月的一天，意大利波洛尼亞，歐洲頂級(jí)奢侈皮具制造商安德烈·達(dá)米科（Andrea D‘AMICO）品牌創(chuàng)始人安德烈·達(dá)米科開著他那輛炫目的保時(shí)捷跑車一路飛馳，親自迎接一位素不相識(shí)的探訪者，這位叫趙世誠(chéng)的華人在中國(guó)經(jīng)營(yíng)一家名為尚品的奢侈品購(gòu)物網(wǎng)站。達(dá)米科曾經(jīng)是一名賽車手，但因飆車而左臂盡失被迫裝上義肢，現(xiàn)在只能獨(dú)臂駕車前往。

　　這個(gè)意大利皮具業(yè)的頂級(jí)品牌可追溯至1856年，安德烈·達(dá)米科的爺爺、父親一直都是波洛尼亞的頂級(jí)鞋匠。他最拿手的產(chǎn)品是鱷魚皮皮帶，以手工制作的這種皮帶多帶有紛繁的花紋、孔洞并以鉚釘裝飾，每條價(jià)格超過5000元人民幣。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)富裕消費(fèi)者來說，如此小眾的品牌尚在閨中無人識(shí)，極少有中國(guó)買家。達(dá)米科戴上白手套，企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)，然后用絲絨襯布將一條皮帶雙手捧在胸前。他費(fèi)力地向趙世誠(chéng)解釋手工工藝之繁復(fù)以及該品牌定位。“我一輩子也忘不了他那種認(rèn)真勁，之前我從來沒有碰到對(duì)自己的產(chǎn)品如此在意的人。”趙世誠(chéng)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。他隨即提出購(gòu)買五十條頂級(jí)皮帶。

　　這反倒讓達(dá)米科大為驚訝，忐忑不安的他試探性詢問對(duì)方能否將這些皮具在中國(guó)都賣出去，趙的答復(fù)頗為肯定。此外，趙還建議其產(chǎn)品大規(guī)模地放在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上售賣。20多天后，趙給達(dá)米科傳來了好消息，貨品被一搶而空，他還將大量進(jìn)貨。

　　趙世誠(chéng)和達(dá)米科都趕上了好時(shí)候。世界奢侈品協(xié)會(huì)6月9日發(fā)布的最新報(bào)告稱，中國(guó)內(nèi)地去年的奢侈品市場(chǎng)消費(fèi)總額已經(jīng)達(dá)到107億美元，占全球份額的1/4，預(yù)計(jì)將在明年超過日本成為全球第一大奢侈品消費(fèi)國(guó)。中國(guó)故事已經(jīng)成為許多奢侈品品牌的最熱話題，例如普拉達(dá)（Prada）去年亞洲市場(chǎng)銷售收入增長(zhǎng)達(dá)63%，阿瑪尼（Giorgio Armani）中國(guó)市場(chǎng)銷售額增加36%.如此炫目奪人的景象也激發(fā)了一批專門售賣奢侈品的電子商務(wù)網(wǎng)站投身其中。這包括趙世誠(chéng)的尚品，以及佳品、魅力惠、唯品、美西時(shí)尚等。成功樣板早已存在：歐洲的Vente-privee.com擁有1300萬(wàn)會(huì)員，年銷售額逾11億歐元；在美國(guó)，創(chuàng)立于2007年末的Gilt.com去年?duì)I收已達(dá)2.7億美元，預(yù)計(jì)今年將突破5億美元。唯品會(huì)CEO洪曉波正是這一模式的追隨者。2007年，身在法國(guó)的洪曉波發(fā)現(xiàn)妻子經(jīng)常沉迷于電腦前限時(shí)搶購(gòu)Vente-Privee上的特價(jià)商品，他嗅到其中蘊(yùn)含的巨大商機(jī)。唯品會(huì)2008年12月上線，去年?duì)I業(yè)額已突破3億元，月訪問人次超過1400萬(wàn)，名列艾瑞2010年中國(guó)B2C在線零售商TOP30榜單第13位。“這種限時(shí)特價(jià)模式供應(yīng)鏈循環(huán)更快，在國(guó)外已經(jīng)是非常成熟的商業(yè)模式。在中國(guó)市場(chǎng)，可想象空間更大。”洪曉波對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　奢侈品市場(chǎng)與電子商務(wù)疊加能產(chǎn)生怎樣的復(fù)合效應(yīng)？統(tǒng)計(jì)顯示，去年中國(guó)線上商品銷售額增長(zhǎng)了95%，達(dá)到820億美元。中國(guó)現(xiàn)在大約有1/3的互聯(lián)網(wǎng)用戶（約1.4億）在網(wǎng)上購(gòu)物，而奢侈品網(wǎng)購(gòu)是其中漸熱的趨勢(shì)之一，雖然其網(wǎng)絡(luò)銷售額目前只占到行業(yè)總量的5%左右，但已激發(fā)了投資者的想象力。尚品網(wǎng)CEO趙世誠(chéng)回憶：“第一次與天使投資人雷軍見面談了7個(gè)小時(shí)，當(dāng)天晚上他就給我首輪投資了。”趙補(bǔ)充說，“雷軍投資的項(xiàng)目中十個(gè)有九個(gè)是他認(rèn)識(shí)的人，我是第一個(gè)在他投資之前不認(rèn)識(shí)的。”而當(dāng)時(shí)尚品網(wǎng)剛剛上線第二個(gè)月，月銷售才做到十幾萬(wàn)，此后，尚品又獲得迪士尼旗下VC投資機(jī)構(gòu)思偉投資（Steamboat）和晨興創(chuàng)投（Morningside）數(shù)千萬(wàn)美元投資。今年5月，紅杉資本和DCM聯(lián)合向唯品會(huì)投資了5000萬(wàn)美元，是華南地區(qū)B2C市場(chǎng)迄今最大一筆融資交易。

　　不過，也有人懷疑這一商業(yè)模式的可行性。較早前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國(guó)慶在其微博上列出幾個(gè)不看好奢侈品網(wǎng)購(gòu)的原因，主要是難以獲得品牌商認(rèn)可，以及供應(yīng)鏈長(zhǎng)、采購(gòu)價(jià)格不具優(yōu)勢(shì)等。但泰山天使投資創(chuàng)始合伙人陳亮預(yù)計(jì)，少則2年，多則3至4年，這個(gè)行業(yè)將誕生年銷售額達(dá)50億到100億元人民幣的超級(jí)公司。“這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在已有數(shù)十家競(jìng)爭(zhēng)者，但未來只能存活兩三家寡頭。對(duì)成功公司來說，首先你要選賽道，第二選出發(fā)時(shí)間，第三選馬。這就像賽馬一樣。”陳亮對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　限時(shí)特賣

　　如果你對(duì)這個(gè)行業(yè)的火爆程度心存疑惑，不妨到美國(guó)洛杉磯郊外一窺究竟。在洛杉磯約翰瑞德區(qū)的一間倉(cāng)庫(kù)里，已過花甲之年的蓋瑞·戈德曼（ Gary Goldman）正忙著為包裹打上膠帶。這些重達(dá)100到350公斤的超級(jí)包裹隔日將會(huì)以空運(yùn)的方式發(fā)往北京或者深圳，一年365天，綿綿不絕。戈德曼并非無名小卒，三十多年前正是他一手將德國(guó)奢侈男裝品牌Hugo Boss引入美國(guó)。戈德曼一輩子都和服裝打交道，但對(duì)在網(wǎng)上銷售并不在行，也不了解中國(guó)市場(chǎng)，其優(yōu)勢(shì)在于對(duì)美國(guó)服裝業(yè)了如指掌。在一次與佳品網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁楊宏杰偶遇之后，他被說服加入其中擔(dān)任渠道拓展總監(jiān)。不過戈德曼決定更進(jìn)一步：他最終自掏腰包入股。

　　在洛杉磯的這間倉(cāng)庫(kù)兼辦公室里，一角堆滿了從全美各地采買來的貨品，經(jīng)常會(huì)有20多個(gè)金發(fā)碧眼的模特前來試鏡拍照，每個(gè)模特要在限定的3個(gè)小時(shí)內(nèi)實(shí)拍60至90套衣服或飾品，照片傳回中國(guó)后，經(jīng)后期特效制作，用于國(guó)內(nèi)網(wǎng)站展示使用。模特也是楊宏杰通過專門的招聘網(wǎng)站找來的，在美國(guó)模特費(fèi)用不及國(guó)內(nèi)一半。

　　楊宏杰的老家在江蘇溧陽(yáng)，他還經(jīng)營(yíng)著一家名為怡洲服飾的公司，有700多名員工，全部為CK、H&M等國(guó)際品牌代工。他現(xiàn)在負(fù)責(zé)佳品網(wǎng)的整個(gè)供應(yīng)鏈，從貨品選款、采買、拍照、圖片網(wǎng)站上線以及物流等。這個(gè)以折扣價(jià)銷售奢侈品的網(wǎng)站月營(yíng)業(yè)額已過千萬(wàn)元。

　　對(duì)于楊宏杰來說，這真是豐收時(shí)刻。兩年以前，整個(gè)公司還不具規(guī)模，采購(gòu)僅其一人負(fù)責(zé)，為此，他跑遍了住地周圍兩百英里內(nèi)所有折扣商店，每次采買貨品都塞滿了一輛豐田西耶娜8座轎車的整個(gè)車廂。他還是梅西百貨的超級(jí)貴賓，得以獲邀參加每周六下午專門針對(duì)大額消費(fèi)顧客的特價(jià)包場(chǎng)，還可另享25%的折上折。“以前每次去都給人一擲千金的感覺，現(xiàn)在我都不用去了，如果有我要的貨，店員都會(huì)主動(dòng)打給我。對(duì)我們這行來說，刷爆信用卡是常有的事。”楊告訴《環(huán)球企業(yè)家》。僅4月份，他一人就采購(gòu)了超過30萬(wàn)美元的貨品。

　　中國(guó)與海外之間存在的奢侈品價(jià)差讓楊的生意十分有利可圖。在美國(guó)、意大利和香港，佳品打算派駐50名買手，而尚品則為150名。這些買手們?cè)诋?dāng)?shù)匾話呓值姆绞街鹨慌c品牌商洽談—是否愿意以幾折的價(jià)格將貨品在千里之外的中國(guó)拋售。急于清理庫(kù)存的品牌商們通常會(huì)詢問如下問題：品牌定位、在售品牌、銷售額、會(huì)員數(shù)量、年齡段、客單價(jià)、推廣手段以及物流等。“老外最大的擔(dān)心就是物流，我解釋說只需把訂單送到洛杉磯倉(cāng)庫(kù)即可，他們馬上如釋重負(fù)了。”楊宏杰說。

　　而爭(zhēng)取另外一些品牌商則頗費(fèi)周折。今年1月，楊宏杰曾希望見到美國(guó)折扣網(wǎng)站Editorscloset.com創(chuàng)始人邁克爾·米爾朱曼（Michael Meerzoumen），后者在手表業(yè)內(nèi)聲名顯赫，是亞馬遜等公司的手表供應(yīng)商。楊宏杰給他打了多個(gè)電話，卻一直無法敲定見面時(shí)間，郵件也石沉大海。隨后，楊鍥而不舍地將每月網(wǎng)站銷售情況反饋給米爾朱曼，直到5月，他才答應(yīng)一見。米爾朱曼決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做一個(gè)測(cè)試，一次性發(fā)貨50塊名表給佳品，結(jié)果讓他大吃一驚：這些手表被一搶而空。

　　贏得消費(fèi)者青睞的秘訣很簡(jiǎn)單：正品、低價(jià)以及搶購(gòu)的緊迫感。這些網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)模式如下：只對(duì)會(huì)員開放，公司通過網(wǎng)頁(yè)和郵件通知個(gè)人即將開始某品牌的限時(shí)搶購(gòu)，銷售多開始于中午，貨品有手袋、服裝、鞋類、化妝品等，折價(jià)最多達(dá)70%.大清倉(cāng)式銷售在實(shí)體店中并不新鮮，百貨公司都會(huì)在特定時(shí)間和區(qū)域內(nèi)甩貨，但通過在線銷售，商店可以不限地域地吸引消費(fèi)者。這一方式還改變了人們排隊(duì)等待只為搶購(gòu)一件普拉達(dá)手袋的經(jīng)歷?，F(xiàn)在，想要買到新款的普拉達(dá)只需登錄網(wǎng)站，輸入、點(diǎn)擊即可。而網(wǎng)站設(shè)定的日歷模式能讓會(huì)員看到未來一段時(shí)間要出售的商品，以制造緊迫感與消費(fèi)黏性。

　　“奢侈品消費(fèi)很多是沖動(dòng)性消費(fèi)，限時(shí)特賣模式更能刺激消費(fèi)。”佳品網(wǎng)CEO楊培鋒說。這一模式的另一個(gè)好處是運(yùn)營(yíng)商只需要在特定的時(shí)間內(nèi)保持同行價(jià)格最低即可，而無需保持全年最低價(jià)，以避免消費(fèi)者因比價(jià)而停止購(gòu)買。對(duì)于早期供應(yīng)鏈并不強(qiáng)大的初創(chuàng)公司來說，在貨源并不充足的情況下，限時(shí)特賣是一個(gè)不得已而為之的好方法。“誰(shuí)也不能保證貨源足，比方說Gucci一個(gè)SKU（以型號(hào)、顏色等定義的最小庫(kù)存單位貨品），任何一個(gè)經(jīng)銷商只能訂5件，它采用的是饑餓營(yíng)銷，賣的是稀缺性。”趙世誠(chéng)說。這種專門為高收入群體量身打造的特賣模式簡(jiǎn)潔有效—尚品曾在兩小時(shí)內(nèi)賣掉了200副雷朋眼鏡。

　　對(duì)于奢侈品網(wǎng)店來說，每月采買數(shù)百件、年數(shù)千件的銷量是一個(gè)穩(wěn)定可持續(xù)的生意模式，能避免令人頭痛的庫(kù)存。“一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，多數(shù)網(wǎng)絡(luò)買家在與大品牌談判的時(shí)候多會(huì)說：”有什么全包了，剩下什么我賣什么。‘“RDM Asia有限公司董事總經(jīng)理包毅方對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。盡管奢侈品已經(jīng)有實(shí)體奧特萊斯進(jìn)行消化，但網(wǎng)上折扣商店依然有相當(dāng)大的空間，”未來網(wǎng)上折扣商店將會(huì)是一個(gè)與實(shí)體奧特萊斯共存的市場(chǎng)“。

　　成長(zhǎng)的最大壁壘在于真正的頂級(jí)品牌并不會(huì)直接供貨。業(yè)內(nèi)普遍的做法是借助LV、普拉達(dá)等頂級(jí)品牌來樹立品牌形象，“做量并不是目的，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的是發(fā)展設(shè)計(jì)師這類小眾品牌。”新尚網(wǎng)CEO張勤說。

　　“其實(shí)我們只是另一個(gè)經(jīng)銷商，與品牌專賣店一樣。但是如果這些品牌想在中國(guó)開大量的專賣店，調(diào)研和建設(shè)費(fèi)用將是驚人的。通過在線銷售，我們就幫他們省掉了這些麻煩。”美西時(shí)尚網(wǎng)CEO王昊對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。這些小眾品牌毛利平均可達(dá)35%至40%，有時(shí)甚至可達(dá)50%至70%.而真正的奢侈大牌多不愿通過普通零售網(wǎng)站銷售，主要是擔(dān)心質(zhì)量控制和客戶服務(wù)。但歸根結(jié)底還是害怕高折扣、大批量的網(wǎng)上銷售行為會(huì)損害其品牌價(jià)值。麥肯錫駐上海副董事安宏宇（Yuval Atsmon）說，互聯(lián)網(wǎng)能提供很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，許多奢侈品品牌都不愿涉足進(jìn)來。由于顧慮到網(wǎng)購(gòu)可能會(huì)遭遇瑕疵品、假貨等銷售難題，除非運(yùn)營(yíng)商能夠證明其絕佳的信譽(yù)，否則大品牌不會(huì)考慮將銷售權(quán)交給很難監(jiān)控的公司。另外，“品牌商當(dāng)然有利可圖最好，但并不希望看到網(wǎng)絡(luò)甩貨的情況。為了營(yíng)造品牌既有定位，廠商們均投放了驚人的廣告預(yù)算，論壇門戶網(wǎng)站建設(shè)，一旦看到過季貨被大量賤賣，他們肯定不會(huì)這么干。”包毅方說。

　　這種尷尬是限時(shí)特價(jià)模式面臨的首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，其商業(yè)模式是建立在商品的稀有性和獨(dú)特性上的，這也是公司成長(zhǎng)的天然障礙。供應(yīng)鏈能否保證長(zhǎng)久而有價(jià)格吸引力的供貨尚且難料，而將奢侈品品牌在網(wǎng)上全面鋪貨更非易事。在包毅方看來，頂級(jí)奢侈品在供應(yīng)鏈方面最大的問題并不在于產(chǎn)能，而受制于原料采購(gòu)。一般而言，頂級(jí)品牌通常會(huì)采購(gòu)1000個(gè)備料，但僅制作200個(gè)，剩余800個(gè)原料會(huì)留作修補(bǔ)等用途。

　　快速“并線”

　　對(duì)于那些急于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的品牌來說，互聯(lián)網(wǎng)可能提供一個(gè)超級(jí)捷徑—以網(wǎng)上銷售迅速拓展品牌認(rèn)知度，將中國(guó)代工廠與網(wǎng)上銷售的供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單整合即可。“中國(guó)制造，中國(guó)銷售，這個(gè)模式更簡(jiǎn)單，不需要進(jìn)口到美國(guó)然后運(yùn)回中國(guó)，也無需重復(fù)交稅。”楊宏杰說。

　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)而有利可圖的生意則是販賣奢侈品品牌的副線。1966年，伊夫·圣羅蘭（Yve Saint Laurent）推出左岸（Rive Gauche）之后，時(shí)裝界才有了“副線”這一說。此前這類產(chǎn)品線形象地被稱為“橋梁線”，其價(jià)格親民，是連接消費(fèi)者與大牌設(shè)計(jì)師的橋梁。唐納·卡蘭（Donna Karan）的DKNY、馬克·雅各布斯（Marc Jacobs）的Marc by Marc以及Prada的Miu Miu都提供了售價(jià)相對(duì)較低、風(fēng)格更年輕隨意的選擇。

　　這些副線多由新生代設(shè)計(jì)師操刀，憑借相對(duì)低廉的定價(jià)而獲得巨大的銷量，在衣服的質(zhì)量和工藝的復(fù)雜性方面則適當(dāng)降低了標(biāo)準(zhǔn)。“這些市場(chǎng)縫隙均給了互聯(lián)網(wǎng)銷售以機(jī)會(huì)。”YOOX創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬切蒂（Federico Marchetti）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。該公司的商業(yè)模式包括為單一品牌建立官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店和多品牌購(gòu)物平臺(tái)YOOX，以及專注于設(shè)計(jì)師品牌的網(wǎng)絡(luò)商店The corner.作為奢侈品品牌的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物外包商，YOOX的客戶包括D&G、華倫天奴（Valentino）和杰尼亞（Zegna）、古琦（Gucci）、和托德斯（Tod''''s）等25個(gè)。馬切蒂透露專門販賣設(shè)計(jì)師品牌的The corner即將于下半年入華。

　　2003年，馬切蒂曾到中國(guó)考察市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的快遞網(wǎng)絡(luò)和奢侈品消費(fèi)還不成熟。2009年，YOOX開始為全面入華做準(zhǔn)備。馬切蒂曾列出103項(xiàng)待解決任務(wù)的清單，包括本地尺碼換算、本地支付系統(tǒng)、境內(nèi)物流、微芯片技術(shù)防偽電子標(biāo)志（RFID）、退換貨以及法律框架問題。YOOX調(diào)研顯示80%的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者年齡低于45歲，美國(guó)、日本同比只有30%、19%.“中國(guó)奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)最為年輕，也更熟悉網(wǎng)絡(luò)。”馬切蒂說。

　　中國(guó)的新生代消費(fèi)者們現(xiàn)在成了高檔奢侈品網(wǎng)購(gòu)中最受矚目的力量。很多歐美網(wǎng)站均開辟了中國(guó)顧客專區(qū)，企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)，中文顯示并以人民幣標(biāo)價(jià)，如意大利最大的時(shí)尚品牌網(wǎng)站Raffaello-network.com甚至可以使用支付寶。不過由于語(yǔ)言和關(guān)稅等原因，這類傳統(tǒng)的西方購(gòu)物網(wǎng)站對(duì)國(guó)內(nèi)奢侈品消費(fèi)分流有限。

　　2010年末，喬治·阿瑪尼公司旗下的產(chǎn)品線Emporio Armani中國(guó)在線購(gòu)物網(wǎng)站開通，其商品線包含正裝、運(yùn)動(dòng)、牛仔系列，同時(shí)還有腕表、眼鏡和珠寶等配飾，另配以全中文服務(wù)、中式尺碼以及以人民幣計(jì)算的稅后價(jià)格等貼心服務(wù)。阿瑪尼此舉表明奢侈品巨頭們?cè)噲D更加深植中國(guó)的雄心，目標(biāo)群直指鄂爾多斯、榆林等三四線城市的新貴消費(fèi)者。如果在當(dāng)?shù)亻_設(shè)實(shí)體店，單店銷售利潤(rùn)可能不足以支撐商店的正常運(yùn)營(yíng)，但建設(shè)一個(gè)網(wǎng)上在線商城花費(fèi)寥寥，甚至不及一個(gè)門店裝修費(fèi)用的1/20.呼哈網(wǎng)創(chuàng)始人連庭凱透露，每月在呼哈網(wǎng)上購(gòu)買奢侈品牌的1.5萬(wàn)人至2萬(wàn)人中，內(nèi)陸消費(fèi)者占到了近60%.單筆消費(fèi)也遠(yuǎn)高于沿海城市：信息化很差，電子商務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化并非一朝一夕之功。”泰山天使投資創(chuàng)始合伙人陳亮對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，與網(wǎng)上折扣店相比，實(shí)體店鋪并無任何運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)，而前者則更容易控制庫(kù)存。

　　“盡管對(duì)中國(guó)分銷商有沖擊，但這是一種正常的市場(chǎng)現(xiàn)狀。”佳品網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO楊培鋒說，“消費(fèi)者在意的是是否為真貨，而經(jīng)銷商更在意的是你能夠賣多少。”在國(guó)外采購(gòu)的貨品的物流周期能被壓縮到12到15個(gè)工作日，以空運(yùn)的方式運(yùn)回國(guó)內(nèi)。由于產(chǎn)業(yè)鏈的上游拿貨價(jià)很低，即使加上關(guān)稅、增值稅以及運(yùn)費(fèi)，價(jià)格依然非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于入行者來說，創(chuàng)業(yè)之初最大的考驗(yàn)是戰(zhàn)略分歧—要做一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的垂直模式還是做一個(gè)大而全的模式。楊培鋒最終選擇了后者，他的考慮是垂直類的局限性，品牌和目標(biāo)用戶群窄，導(dǎo)致其規(guī)模很難做大，而多品類運(yùn)營(yíng)模式下，增加一個(gè)新品類的邊際成本其實(shí)不大。“激烈的競(jìng)爭(zhēng)也不允許你做好細(xì)分市場(chǎng)后擴(kuò)充的擴(kuò)張策略。”楊說，最重要的是堅(jiān)持品牌的高端定位，而且要有足夠的規(guī)模。

　　不少人均搖擺不定過，呼哈網(wǎng)CEO連庭凱就是其中之一。他曾經(jīng)大力發(fā)展男性、化妝品以及服裝產(chǎn)品品類，后來全都砍掉了，現(xiàn)在專注于中高端女性時(shí)尚購(gòu)物。之所以舍棄男性市場(chǎng)，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)男人買東西多猶豫不決，比規(guī)格、品牌，平均利潤(rùn)率偏低，盡管其銷售額一度占據(jù)20%，但還是砍掉了。服裝類奢侈品品牌很挑身材，尺碼往往與大眾尺碼不同，導(dǎo)致退貨率偏高，另一方面，服裝折價(jià)非常快，一旦錯(cuò)過某一銷售時(shí)間點(diǎn)，客戶基數(shù)愈大，退貨率和折價(jià)率會(huì)拖累整體盈利，連庭凱也砍去了。這些細(xì)分品類的刪除一度帶來30%瀏覽量下降，但連堅(jiān)持認(rèn)為只有聚焦才能成功。“這個(gè)行業(yè)有很多看似簡(jiǎn)單的秘密。做好并不容易。”他說。

　　一些常見的標(biāo)準(zhǔn)化品類其實(shí)門檻也頗高。以鞋子為例，很多歐洲頂級(jí)品牌公司每雙鞋價(jià)甚至?xí)^1000歐元，但其實(shí)際運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)僅有20至30人，且無一例外均采用了輕公司模式，并無網(wǎng)上銷售部門甚至沒有核心決策者，由于鞋楦設(shè)計(jì)中西差別較大，中國(guó)消費(fèi)者穿上之后可能并不舒服，退換貨比率也往往很高，這一品類并不宜輕易涉足。另一個(gè)品類則是珠寶，對(duì)資金占用頗大，凈利潤(rùn)偏低，利潤(rùn)多數(shù)被經(jīng)銷商拿走。“品牌和品類拓展往往需要數(shù)據(jù)支撐，這種嘗試就像老鷹捉小雞一樣，前面邁一步后面邁十步。”趙世誠(chéng)說。

　　這些決策背后往往需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。尚品目前有大約10人的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，以測(cè)算每個(gè)品牌的實(shí)際利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、受歡迎度、成長(zhǎng)性等核心指標(biāo)。“三分時(shí)尚，七分?jǐn)?shù)據(jù)。當(dāng)你有了歷史數(shù)據(jù)的時(shí)候，就可以用數(shù)據(jù)說話，后臺(tái)數(shù)據(jù)挖掘能力決定公司未來是否能夠持續(xù)發(fā)展。單純盲目談品牌是沒有意義的。”趙說。

　　“這是一種‘奢侈品民主化’體驗(yàn)。最重要的是你要讓人知道你的存在。”韋奕博對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。現(xiàn)在，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)吸引了多個(gè)大象級(jí)闖入者，京東、當(dāng)當(dāng)與凡客等均有意涉足類似業(yè)務(wù)，但楊培鋒并不認(rèn)為這些大象能獲得成功：“這些奢侈品品牌商很注重品牌形象，物以類聚，會(huì)挑選在什么平臺(tái)上銷售。你能想象LV包在沃爾瑪賣嗎？肯定不可能。”